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回顧過來，技術轉讓的次要局勢不外乎以市場換技術、間接購置和合資協(xié)作三種，三種方法各無益弊。通過技術轉讓，有的企業(yè)由弱變強、成為世界出名企業(yè)，而有的企業(yè)卻墮入“引進一后進一再引進”的怪圈無奈自拔，可見，如何用好“他山之石”是電力裝備制造企業(yè)應當好好總結鉆研的課題。
NO.1 市場換技術
市場換技術一般是在政府的支持下，單方商定在必然時期內(nèi)單獨開發(fā)必然的市場份額，首臺裝備根據(jù)中國市場的需要由技術提供方進行主設計、中方染指設計、裝備局部在國外制造，隨后逐漸進步中方設計和制造的強度，最初一臺裝備在中國設計、制造。在我國，這種方法從大型水電裝備制造末尾，逐漸向各個行業(yè)推廣。超臨界、超超臨界火電機組次要變壓器出產(chǎn)企業(yè)的產(chǎn)品制造技術，乃至明天的核電技術引進，都走了這樣一條路。
典范案例
超臨界燃煤發(fā)電技術的技術轉讓歷程
據(jù)理解，2009年我國最新統(tǒng)計全國供電標準煤耗為342?g/kW·h，而現(xiàn)已引進的超臨界機組的標準煤耗約為310?g/kW·h，超超臨界機組標準煤耗則只需約265?g/kW·h。因為超臨界和超超臨界機組具備優(yōu)勝的節(jié)能功效，我國自20世紀90年代末尾注重超臨界、超超臨界技術的鉆研和開發(fā)。2000年原國度電力公司啟動了超超臨界發(fā)電技術可行性的鉆研工作，并列入國度高新技術鉆研計劃。我國政府還通過市場換技術的手法，踴躍鼓舞企業(yè)通過合資和聯(lián)合研發(fā)的方法，進行相干的技術引進。我國電站裝備的支柱出產(chǎn)企業(yè)三大發(fā)電裝備集團——上海電氣集團、哈爾濱電站集團、東方電氣集團染指了這些技術引進。
在超臨界機組方面，首先是東方鍋爐依靠引進日立BHK公司技術，在2004年制造了國產(chǎn)首臺60萬kW超臨界示范機組鍋爐。2005年，哈爾濱電站集團的首臺60萬kW超臨界鍋爐也在常熟電廠投產(chǎn)運行。在百萬千瓦超超臨界鍋爐的研制上，三大能源集團也都有相應的項目，除浙江玉環(huán)電廠4臺百萬千瓦機組別離由哈爾濱鍋爐廠和上海電機廠、上海汽輪機廠提供外，之后的鄒縣、外高橋和泰州電廠的百萬千瓦機組別離由東方電氣集團、上海電氣集團和哈爾濱電站集團整體提供。
在百萬千瓦機組建設中，中國政府以提供市場的代價吸引國外企業(yè)與國內(nèi)企業(yè)協(xié)作或合資，三大發(fā)電裝備集團與日立、三菱、東芝、西門子、阿爾斯通等公司協(xié)作，在工程設計、裝備選型、供貨商挑選和工程建設各環(huán)節(jié) “引進技術、聯(lián)合設計、協(xié)作出產(chǎn)”。
2000—2008年我國火電建設市場低落、投資答謝比高和國度政策支持等多要素推動了超臨界和超超臨界發(fā)電技術的成功轉讓和疾速普及。目前，國內(nèi)曾經(jīng)把握了60萬kW火電機組的設計、施工、調試和運行技術，并基本把握了100萬kW超超臨界機組設計技術。截止2007年底，我國已建成投產(chǎn)超臨界機組120臺、超超臨界機組8臺，還有大量超臨界機組在建或已訂貨。
經(jīng)驗經(jīng)驗
◆ 技術轉讓依賴癥
市場換技術是國度應用政策手法對國內(nèi)企業(yè)技術立異才能的支持，但也助長了國內(nèi)企業(yè)對技術轉讓的依賴癥。日本企業(yè)在1990年終末尾從德國引進超臨界和超超臨界發(fā)電技術，2000年就末尾向中國入口。然而中國三大發(fā)電裝備集團作為世界發(fā)電裝備制功課的巨頭，卻是技術引進的大戶，自主研發(fā)的才能因為技術引進大大升高。這就構成我國許多大型發(fā)電裝備國產(chǎn)化率低，缺少核心技術和關鍵部件，不時沒有掙脫技術引進，模仿造造的模式，不時在“引進一后進一再引進”的怪圈中彷徨。
◆ 多頭引進、重復引進
因為國內(nèi)的發(fā)電裝備市場由三大發(fā)電裝備集團所壟斷，三大企業(yè)之間又具備技術封閉，同時受技術轉讓歷程中的學問產(chǎn)權掩護等要素影響，各個企業(yè)不得不重復引進，如超超臨界機組技術就是由哈爾濱電站集團引進了東芝技術、上海電氣集團引進了西門子技術、東方汽輪機引進了日立技術。
◆ 在公允性、通明性戰(zhàn)爭等性上尚需完美
政府染指市場份額的辨別，構成了新技術進入的不公允性。目前成功的市場換技術行業(yè)都是壟斷性行業(yè)，間接納害的都是行業(yè)內(nèi)的大企業(yè)，不論國有企業(yè)仍是國營企業(yè)，都必需首先是大企業(yè)，除了間接的收益之外，因為小企業(yè)市場資源少，很難間接以市場換技術，只能享用大企業(yè)市場換技術的輻射功效。因為市場資源是國度的，為多數(shù)企業(yè)換取技術而就義了大多數(shù)企業(yè)的市場資源或進入市場的機會，需要在公允與效力長進行平衡。
而且，市場換技術所換的技術是有學問產(chǎn)權的，是有價值體現(xiàn)的，然而不論是轉讓方仍是接納方都沒有在技術轉讓的價格上密碼標價，因此外人看來不通明，加之染指的企業(yè)較少，由此導致的不公平常常引發(fā)爭議。
另外，因為技術提供方掩護本人協(xié)作力的天性和技術接納方的技術程度問題，沒有對等的對話根底，導致市場換不來技術，達不到預期功效，如，中國的汽車工業(yè)放棄了每年1000萬輛的市場份額，卻沒有換來技術。
NO.2 購置式的技術轉讓
購置式的技術轉讓大多數(shù)是在中小型企業(yè)之間實現(xiàn)的，這種方法需要有明確的市場支持。例如，2005年以前，中國風電裝機每年不到10萬kW，風機制造企業(yè)不計其數(shù)，出產(chǎn)答應證極端低價，兆瓦級別的風機轉讓費用只需300多萬美元。然而，自中國公布了可再活潑力法，技術轉讓方的價格飆升到3000萬美元，另外還要額定收取出售提成，即每出售一臺風機就提成必然比例的技術轉讓費。同樣，2005年以前的薄膜電池出產(chǎn)線價格不到100萬美元，目前上升到1億美元以上。購置式的技術轉讓包孕購置出產(chǎn)答應證、托付研發(fā)、聯(lián)合研發(fā)等模式。
典范案例
金風科技股份有限公司的技術轉讓歷程
金風科技股份有限公司（以下簡稱“金風科技”）的技術轉讓走過了答應證購置、聯(lián)合研發(fā)到反客為主的歷程。除了國度支持和獨立自主的技術研發(fā)之外，技術轉讓在其技術程度的進步歷程中發(fā)揮了首要作用。2008年金風科技曾經(jīng)開展成為世界第八位出名風電裝備制造企業(yè)。
金風科技前身為新疆風電公司，次要從事風電場運行掩護等。1997年末尾進入風機制功課，起家的600?kW定槳失速型風機技術是在購置出產(chǎn)答應的前提下，聯(lián)合國內(nèi)技術攻關，逐漸實現(xiàn)了國產(chǎn)化。其750?kW的風電機組是吸取了600?kW技術研發(fā)經(jīng)驗，進一步增強了與國外進步前輩設計機構的協(xié)作，以聯(lián)合設計的方法取得成功。而其1.5?MW直驅風機則是完全走了一條聯(lián)合研發(fā)的路途，具有了有限的自主學問產(chǎn)權（國外出售）。2007年底金風科技成功上市之后，應用其資金劣勢購置了技術提供方的企業(yè)產(chǎn)權，從而獲取完全的學問產(chǎn)權。從技術引進、消化接納，到技術引進、消化接納再立異，再到聯(lián)合研發(fā)取得有限的自主學問產(chǎn)權，金風科技最終到達了具有完全的自主學問產(chǎn)權的目的。
開展初期，金風科技需要給技術提供方交納較高的技術轉讓費，取得出產(chǎn)答應證，并且只能取得過期的600?kW定槳失速型風機。技術轉讓方一方面取得了技術轉讓費，另一方面也取得了中國市場的信息。通過支付技術轉讓費，金風科技加快了本人的技術研發(fā)步伐，600?kW的風機很快投入市場，成為中國第一家批量提供風機裝備的企業(yè)，從而建立本人風電市場國產(chǎn)品牌第一的位置，取得了共贏。
金風科技技術轉讓成功的經(jīng)驗能夠總結為，量入為出，根據(jù)自身的實力，先易后難、墨守成規(guī)。
經(jīng)驗經(jīng)驗
從間接購置技術到聯(lián)合研發(fā)，再到自主立異是大多數(shù)中小型企業(yè)技術研發(fā)和立異必需走的路子，然而企業(yè)和行業(yè)的經(jīng)驗都證實，尖端的核心技術是買不來的，必需靠本人研發(fā)，沒有本人的研發(fā)才能，很難防止墮入“引進—后進—再引進”的輪回，金風科技是成功的，然而不代表大多數(shù)中國企業(yè)是成功的，中國的大多數(shù)企業(yè)仍是墮入到“引進—后進—再引進”的往返輪回的怪圈之中。
次要緣由在于，中小企業(yè)與大型企業(yè)不同，建立一支有協(xié)作力的研發(fā)步隊是不現(xiàn)實的；中國短缺如德國的弗朗霍夫鉆研院、新加坡的核心工業(yè)鉆研院等國度性質的或服務于社會的技術研發(fā)和立異機構，來為企業(yè)技術晉級換代服務。
NO.3 未來技術轉讓方向——合資協(xié)作
國內(nèi)化是我國經(jīng)濟開展的基本方向，技術協(xié)作也應當是技術轉讓的次要渠道。跟著我國的經(jīng)濟大開展，其曾經(jīng)成為每一個國度都不能無視的市場。來自丹麥、瑞典、芬蘭、德國等裝備制造大國的一些企業(yè)曾經(jīng)末尾在我國建立研發(fā)核心和技術立異核心，如GE、西門子、ABB、阿爾斯通等。他們在中國曾經(jīng)有數(shù)萬員工，已很難被當作外國企業(yè)，其目的就是將研發(fā)和制造向市場一側轉移，更加貼近市場。單獨的需乞降單獨的市場，使合資、協(xié)作完全有能夠成為技術轉讓的新機制和開展方向。
但通過合資方法協(xié)作且成功的企業(yè)并不多。沒有共贏的理念、相互防備是合資企業(yè)技術轉讓失利的最次要要素。例如，上海電氣曾經(jīng)有許多與西門子的合資企業(yè)，然而，單方在試圖嘗試單獨進入風電裝備制功課時卻沒有成功。
大約帶有偶然性，但中國力諾集團為咱們提供了成功案例，經(jīng)驗值得總結。
典范案例
中國力諾集團的技術轉讓歷程
中國力諾集團原為一家出產(chǎn)藥品、玻璃制品和包裝材料的民營企業(yè)，近年逐漸轉向新能源、新材料、新技術，構成以生物制藥、玻璃新材料、太陽能系列產(chǎn)品、有機化工為主導工業(yè)的多元化工業(yè)集團公司。2002年其與德國瑞特集團合資成立山東力諾瑞特新能源有限公司（以下簡稱“力諾瑞特”），特地從事中高端太陽能熱水器出產(chǎn)，提供國內(nèi)和歐美市場。通過6年多的盡力，其已開展成為中國太陽能熱水器行業(yè)的龍頭企業(yè)，所出產(chǎn)的太陽能熱水器玻璃管占領世界市場的50％左右。
針對大多數(shù)合資公司面和心不合的形態(tài)，合資單方以50％對50％的方法協(xié)作，所有投入均為現(xiàn)金投入，單方的市場劣勢和技術劣勢均不計入合資的資產(chǎn)算計，防止了有形資產(chǎn)的價值算計問題，以共贏為目的肯定協(xié)作經(jīng)營方法。力諾瑞特在中國的業(yè)務經(jīng)營以中方為主，德方提供技術支持。中國公司負責開發(fā)中國和亞洲市場，并根據(jù)市場需要提出產(chǎn)品立異的請求。德國公司負責開發(fā)歐洲市場，由德方根據(jù)其市場請求提出產(chǎn)品標準和規(guī)格，由合資公司出產(chǎn)，德國公司負責出售。單方遵照相同比例成立美洲公司，聯(lián)合開發(fā)美洲和大洋洲市場，按股份比例享用經(jīng)營后果，確保共贏。
協(xié)作6年來，德國合資方先后從德國斯圖加特太陽能鉆研所以及弗朗霍夫太陽能鉆研院引進了技術專家輔助中方專家，開發(fā)出合適歐洲市場的太陽能熱水器高端產(chǎn)品。并輔助其中方技術員工到德國進修、培訓和調查，德方公司和政府向合資企業(yè)提供了古代化的檢測技術，建立了太陽能行業(yè)第一家契合國度和國內(nèi)標準的企業(yè)檢測核心，不僅在國內(nèi)取得了搶先位置，還成功地進入歐美市場。
成功經(jīng)驗
◆ 以共贏目的為協(xié)作根底
中國力諾集團過來地處濟南，地域和技術協(xié)作劣勢有限，在國內(nèi)猛烈的太陽能熱水器市場所作中不占劣勢，其產(chǎn)品也很難打入歐美市場，為此公司確立了走中高端路線、進軍國內(nèi)市場的開展方向，急需高端技術，進步產(chǎn)品質量和機能。
德國瑞特集團是一個從事食物為主的大型企業(yè)，其經(jīng)營者看準了太陽能開展的遠景和歐美等發(fā)達國度的太陽能熱水器市場，急需將德國多年太陽能鉆研的進步前輩后果疾速轉化為出產(chǎn)力。面臨單獨市場需乞降劣勢互補，兩家公司一拍即合，將中方的市場和產(chǎn)能劣勢與外方的技術研發(fā)劣勢聯(lián)合共贏。
◆ 所有以市場需要為準繩，立異和適用相聯(lián)合
在詳細協(xié)作歷程中，單方根據(jù)市場需要，不時調整研發(fā)方向，使研發(fā)投入盡快發(fā)揮效益。如重點聯(lián)合開發(fā)了分體式太陽能熱水器體系，特地提供高端市場和國外市場，還升高老本，開發(fā)出新型、高效、價格具備協(xié)作力的產(chǎn)品主攻中檔市場，同時也開發(fā)出物美價廉的新產(chǎn)品用于新鄉(xiāng)村建設。
◆ 相互進修，取長補短，單獨進步
中國力諾集團在技術協(xié)作的歷程中不僅取得了太陽能熱水器的技術程度和市場所作力，還進修了德國企業(yè)的社會責恣認識，在節(jié)能、環(huán)保和答謝社會方面有了很大的開展。德方在玻璃窯爐、保溫材料等多個工藝和技術領域進行了變卦，儉省天然氣和電力耗費10％以上。德方通過此次協(xié)作貼近了市場，取得了市場對技術的需要信息，并接納中方技術人員染指，進步了技術研發(fā)的效力。
(責任編輯：一刀劈破天)
