2005年以來(lái)，中國(guó)家電行業(yè)發(fā)生了數(shù)起影響較大的行業(yè)內(nèi)并購(gòu)，主要包括海信并購(gòu)科龍、長(zhǎng)虹并購(gòu)美菱、美的并購(gòu)小天鵝。時(shí)至今日，這些并購(gòu)都已塵埃落定，后續(xù)的整合工作也已基本完成，并購(gòu)后企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)也表現(xiàn)良好。
    但是，是否能說(shuō)這些并購(gòu)就已經(jīng)成功了呢？企業(yè)并購(gòu)后的整合既包括有形的公司運(yùn)營(yíng)方面的整合，還包括無(wú)形的品牌整合，而品牌整合的效果往往在短期內(nèi)難以判定，品牌整合（包括企業(yè)品牌和產(chǎn)品品牌）更是一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程。

    企業(yè)品牌整合

    進(jìn)行并購(gòu)主要是為了彌補(bǔ)業(yè)務(wù)短板，實(shí)現(xiàn)做大做強(qiáng)，因此企業(yè)傾向于建立整合的企業(yè)品牌。

    由于競(jìng)爭(zhēng)激烈，不少競(jìng)爭(zhēng)力較差的企業(yè)和產(chǎn)品品牌被淘汰出局，行業(yè)集中度提高。部分企業(yè)經(jīng)營(yíng)不善，重資本運(yùn)作，輕企業(yè)經(jīng)營(yíng)，使企業(yè)資金鏈斷裂，給其他企業(yè)帶來(lái)了收購(gòu)的機(jī)會(huì)。

    在惡化的市場(chǎng)環(huán)境中，多元化企業(yè)相對(duì)專(zhuān)業(yè)化企業(yè)更有優(yōu)勢(shì)。

    通過(guò)并購(gòu)?fù)晟飘a(chǎn)品組合，全面覆蓋黑電和白電，成為多元化經(jīng)營(yíng)的家電企業(yè)，這是本文研究的幾個(gè)案例中企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)的主要戰(zhàn)略意圖。

    綜合來(lái)看，各個(gè)決定因素的差異使企業(yè)在并購(gòu)后的企業(yè)品牌整合策略往往有所不同。

    長(zhǎng)虹與美的實(shí)際上采取了雙品牌共存的企業(yè)品牌整合策略。

    長(zhǎng)虹和美的的發(fā)展目標(biāo)都是希望打造一個(gè)多元化的家電企業(yè)集團(tuán)，因此，從理論上來(lái)講，企業(yè)最終都應(yīng)該采取單一的自有品牌作為并購(gòu)后的企業(yè)品牌。但是，由于并購(gòu)方在特定領(lǐng)域處于弱勢(shì)，需要依靠被并購(gòu)企業(yè)，同時(shí)雙方的整合又比較困難，因此，最終選擇了共存的企業(yè)品牌整合策略�？梢钥吹�，并購(gòu)后，并購(gòu)雙方的企業(yè)稱(chēng)號(hào)都沒(méi)有發(fā)生變化；而企業(yè)的網(wǎng)站上也基本保持原有內(nèi)容，很難看出并購(gòu)雙方之間的聯(lián)系。

    海信則采取了更為緊密的整合策略，實(shí)施聯(lián)合品牌策略。從發(fā)展目標(biāo)來(lái)看，海信同樣希望發(fā)展成為一個(gè)多元化的家電企業(yè)集團(tuán)。與長(zhǎng)虹和美的的不同之處在于，海信在并購(gòu)前已經(jīng)有了相對(duì)完善的制冷業(yè)務(wù)，并購(gòu)科龍一方面可以增強(qiáng)自身實(shí)力，另一方面則可以挽救處于危局的科龍，因而科龍對(duì)于海信的依賴(lài)更大，海信整合難度較低。在這種情況下，海信與科龍的品牌整合程度也較高，采取了聯(lián)合品牌的策略。并購(gòu)后，科龍改為海信科龍，雙方的制冷業(yè)務(wù)實(shí)行整合。在原科龍網(wǎng)站上，公司的標(biāo)志已經(jīng)采用海信標(biāo)志，而公司名稱(chēng)則為海信科龍。海信的品牌管理部門(mén)還將海信集團(tuán)的基因植入科龍電器標(biāo)志，使其在形式和內(nèi)容上與海信母品牌有更大關(guān)聯(lián)度。

    產(chǎn)品品牌整合

    并購(gòu)前雙方均有自己的產(chǎn)品和品牌，有些還存在業(yè)務(wù)重合的情況，這客觀上形成了并購(gòu)后多產(chǎn)品、多品牌的局面。海信在并購(gòu)科龍前，已有彩電、空調(diào)、冰箱業(yè)務(wù)，均使用海信品牌；而被并購(gòu)方科龍則生產(chǎn)科龍和華寶空調(diào)、容聲冰箱、康拜恩冰箱。美的在并購(gòu)前有空調(diào)、小家電等產(chǎn)品，使用美的品牌以及之前并購(gòu)的華凌空調(diào)品牌；洗衣機(jī)業(yè)務(wù)有美的、榮事達(dá)兩個(gè)品牌；小天鵝之前則主要生產(chǎn)小天鵝牌洗衣機(jī)。

長(zhǎng)虹在合并前主要生產(chǎn)長(zhǎng)虹牌彩電和空調(diào)，美菱則主要生產(chǎn)美菱牌冰箱。     并購(gòu)方出于自身發(fā)展戰(zhàn)略和并購(gòu)后各品牌影響力考慮，一般不會(huì)放棄既有的產(chǎn)品品牌。從自身發(fā)展戰(zhàn)略來(lái)看，為了發(fā)展企業(yè)品牌，就必須要發(fā)展與自有企業(yè)品牌一致的產(chǎn)品品牌，因此，即使在特定領(lǐng)域自有品牌的影響力較弱，并購(gòu)方也會(huì)保留自有產(chǎn)品品牌。

    而另一方面，由于被并購(gòu)方在特定產(chǎn)品市場(chǎng)的品牌影響力強(qiáng)于并購(gòu)方，所以并購(gòu)方為了保持企業(yè)經(jīng)營(yíng)的平穩(wěn)，也不可能貿(mào)然拋棄被收購(gòu)品牌。當(dāng)然，一些原本在被并購(gòu)企業(yè)中就不屬于主要品牌的產(chǎn)品品牌也可能被放棄，比如科龍旗下的華寶、康拜恩在并購(gòu)后被棄用。另外，企業(yè)在放棄某些品牌時(shí)，往往還會(huì)受到來(lái)自諸如地方政府等外部力量的壓力。為了維護(hù)被并購(gòu)品牌的生命力，確保本地經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，地方政府往往要求并購(gòu)方在并購(gòu)后必須保證被并購(gòu)品牌的生命力。2009年7月，美菱集團(tuán)被掛牌出售，交易條件中明確提出：受讓后新體不以任何形式淡化或弱化“美菱”商標(biāo)和商號(hào)，妥善維護(hù)“美菱”商標(biāo)和商號(hào)……“美菱”牌產(chǎn)品研發(fā)和商標(biāo)維護(hù)費(fèi)用不低于銷(xiāo)售額的1%。

    在保留既有品牌的情況下，并購(gòu)企業(yè)一般會(huì)根據(jù)各個(gè)品牌在產(chǎn)品、形象、訴求、價(jià)位、地域等方面不同的特點(diǎn)，制定各個(gè)產(chǎn)品品牌的差異化策略。

    比如長(zhǎng)虹，主要通過(guò)產(chǎn)品類(lèi)別區(qū)分品牌，白電“美菱”，黑電“長(zhǎng)虹”，附帶通過(guò)區(qū)域市場(chǎng)和價(jià)位進(jìn)行區(qū)分。由于長(zhǎng)虹之前未涉及冰箱領(lǐng)域，并購(gòu)后也是完全倚賴(lài)美菱冰箱的品牌力量，并且將自己的空調(diào)業(yè)務(wù)全部注入美菱，將美菱在冰箱領(lǐng)域的品牌優(yōu)勢(shì)保持住，并延展到空調(diào)領(lǐng)域，打造成長(zhǎng)虹的“白電旗艦品牌”，而“長(zhǎng)虹”則作為黑電產(chǎn)品品牌。目前，空調(diào)領(lǐng)域“長(zhǎng)虹”、“美菱”雙品牌運(yùn)作，采取分高低端的階梯式布局：美菱空調(diào)主攻縣、鎮(zhèn)、鄉(xiāng)、村等三、四級(jí)市場(chǎng)；而長(zhǎng)虹空調(diào)的定位則會(huì)相對(duì)較高，通過(guò)家電連鎖大賣(mài)場(chǎng)覆蓋到了一、二級(jí)市場(chǎng)。

    [作者張沈偉是中國(guó)三星經(jīng)濟(jì)研究院戰(zhàn)略組研究員，邱靜是戰(zhàn)略組首席研究員，文章經(jīng)過(guò)編輯與刪節(jié)