并購(gòu)，讓中國(guó)啤酒企業(yè)的規(guī)模得到了空前的提高。包括“第一集團(tuán)軍”的“青島啤酒”、“燕京啤酒”和“華潤(rùn)雪花啤酒”，以及處于第二競(jìng)爭(zhēng)梯隊(duì)的“金星啤酒”、“珠江啤酒”、“金威啤酒”、“重慶啤酒”、“黃河啤酒”、“藍(lán)劍集團(tuán)”等等，都通過(guò)資本并購(gòu)、異地自建工廠等擴(kuò)張手段，獲得了規(guī)模競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。但是自2004年青島啤酒總裁金字國(guó)先生率先提出“整合”以來(lái)，“整合”成了各啤酒業(yè)巨頭思考和行動(dòng)的頭等大事，包括像A-B啤酒集團(tuán)、SAB啤酒等在內(nèi)國(guó)際啤酒巨頭，亦掀起了對(duì)中國(guó)并購(gòu)或者控股啤酒廠的“整合”。包括業(yè)務(wù)鏈的整合、市場(chǎng)鏈的整合、管理鏈的整合、人才的整合，尤其是品牌整合，更是成了愈來(lái)愈多啤酒集團(tuán)繼“規(guī)模并購(gòu)”之后的“重點(diǎn)戰(zhàn)略思考”。
  
　　然而，啤酒市場(chǎng)歷史性的“品牌諸侯割據(jù)”，必然是“品牌整合”的最大制約因素。包括如何去影響已經(jīng)對(duì)區(qū)域品牌具有強(qiáng)忠誠(chéng)度的區(qū)域消費(fèi)者，如何與區(qū)域品牌并肩前進(jìn)等等，都將是“品牌整合”要思考的問(wèn)題。同時(shí)，要塑造一個(gè)全國(guó)性品牌，實(shí)非易事。不但要面臨消費(fèi)市場(chǎng)的培育和消費(fèi)滲透的考驗(yàn)，還要面臨戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)上考驗(yàn)，包括品牌選擇、品牌定位、品牌個(gè)性提煉、品牌傳播策略等。總之，我國(guó)啤酒業(yè)在追求規(guī)�；�過(guò)程中出現(xiàn)并購(gòu)熱潮之下的種種問(wèn)題與困境。
  
　　并購(gòu)戰(zhàn)不能取代品牌戰(zhàn)
  
　　在我國(guó)啤酒業(yè)集團(tuán)化的熱潮中，由于各種矛盾還未理清，障礙尚未清除，“集而不團(tuán)”是否會(huì)導(dǎo)致業(yè)已形成的品牌資產(chǎn)流失？大量事例說(shuō)明，并購(gòu)有時(shí)也是一柄雙刃劍。
  
　　首先，并購(gòu)必然帶來(lái)短期內(nèi)財(cái)務(wù)費(fèi)用、管理費(fèi)用大幅攀升，這對(duì)收購(gòu)企業(yè)是一個(gè)嚴(yán)峻的考驗(yàn)。一方面會(huì)侵蝕收購(gòu)企業(yè)的利潤(rùn)空間，另一方面也會(huì)使其出現(xiàn)現(xiàn)金流困難，帶來(lái)營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)。其次，被收購(gòu)企業(yè)往往是一些虧損企業(yè)，市場(chǎng)固然是得到了，但快速扭虧為盈的壓力也隨之而來(lái)。通過(guò)分析國(guó)內(nèi)外大量并購(gòu)案，如果被收購(gòu)企業(yè)的收益問(wèn)題不能得到快速解決，會(huì)不斷消耗收購(gòu)企業(yè)的股東收益，進(jìn)而引起股東的不滿，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部動(dòng)蕩。第三，收購(gòu)?fù)瓿珊�，收�?gòu)企業(yè)面臨如何順利向被收購(gòu)企業(yè)注入先進(jìn)的管理模式、企業(yè)文化、技術(shù)工藝，完成從機(jī)制到技術(shù)的重構(gòu)挑戰(zhàn)。第四，大量的并購(gòu)活動(dòng)，不乏收購(gòu)企業(yè)之間在同一地區(qū)的短兵相接。如果不能迅速整合，則可能被對(duì)手借機(jī)打垮，前功盡棄。
  
　　從品牌戰(zhàn)略管理而言，品牌定位越高端銷(xiāo)量越小而品牌投入越高，所以一般廠商高端品牌總是很少，基本上1-2個(gè)。而青啤、燕京、華潤(rùn)旗下有數(shù)個(gè)高端品牌，且其他高端品牌基本上是區(qū)域性品牌，市場(chǎng)影響力局限很大。按照“金字塔戰(zhàn)略”，這些高端品牌和“青島啤酒”在同一戰(zhàn)略高度，必將極大地分散力量，對(duì)于塔尖品牌建設(shè)是相當(dāng)不利的。
  
　　另外，我國(guó)幾大啤酒品牌從塔尖到塔身，定位模糊且價(jià)值下延。這對(duì)于長(zhǎng)期在國(guó)內(nèi)豎立高檔啤酒品牌形象的青啤、燕京、華潤(rùn)而言顯然不是什么好事，很容易最終造成品牌定位價(jià)值不清，對(duì)于品牌價(jià)值的損傷不可小視。而且，這一下沿的趨勢(shì)還有滑落至塔基之勢(shì)。
  
　　青啤、燕京、華潤(rùn)旗下都有地方性知名品牌，固然可以靠發(fā)展這些地方品牌來(lái)獲得利潤(rùn)，但缺乏全國(guó)布局與銷(xiāo)售的主品牌與其行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)的地位不相符合，這也會(huì)影響其新市場(chǎng)的拓展。任何一個(gè)企業(yè)都不能靠不停的并購(gòu)來(lái)求得發(fā)展，畢竟并購(gòu)戰(zhàn)不能取代品牌戰(zhàn)，如果收購(gòu)企業(yè)不能迅速、有效的實(shí)現(xiàn)收購(gòu)后的整合，所面臨的風(fēng)險(xiǎn)是很大的。
  
　　后規(guī)模競(jìng)爭(zhēng)下的品牌戰(zhàn)略模式
  
　　在我國(guó)啤酒業(yè)并購(gòu)整合中，以青島、華潤(rùn)、燕京啤酒等啤酒巨頭的總產(chǎn)量與產(chǎn)業(yè)規(guī)模足以稱雄，但總體主品牌的產(chǎn)量明顯不足，造成與國(guó)外啤酒業(yè)相比，企業(yè)整體盈利能力較低，因此一旦整合取得進(jìn)一步的突破，主品牌產(chǎn)量大幅增長(zhǎng)，則盈利能力將大幅提升�？v觀著名國(guó)際啤酒制造商，品牌最多不過(guò)四五，甚至是單一品牌，因此對(duì)于品牌數(shù)量達(dá)40之多的青啤、華潤(rùn)以及燕京來(lái)說(shuō)，對(duì)啤酒品牌進(jìn)行整合是品牌價(jià)值的快速積累和最大放大的保證，是品牌做大做強(qiáng)之道。因此，在并購(gòu)愈演愈烈，規(guī)模化越做越大的情形之下，后規(guī)模競(jìng)爭(zhēng)下的品牌方向與品牌出路,成了中國(guó)啤酒業(yè)發(fā)展一個(gè)焦點(diǎn)，決定中國(guó)啤酒業(yè)的未來(lái)，我國(guó)啤酒企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該如何創(chuàng)立、傳播、經(jīng)營(yíng)、管理品牌？又應(yīng)該如何整合、維護(hù)已有品牌，再造新的品牌？我國(guó)啤酒業(yè)集團(tuán)后規(guī)模化之下的品牌戰(zhàn)略應(yīng)該采取哪種模式？
  
　　“區(qū)域強(qiáng)勢(shì)品牌+全國(guó)品牌”整合策略
  
　　為了推出全國(guó)品牌而整合眾多區(qū)域強(qiáng)勢(shì)品牌，會(huì)不會(huì)破壞原有品牌？這中間的矛盾該如何調(diào)整？對(duì)此，我國(guó)啤酒企業(yè)可采取“先區(qū)域品牌，后全國(guó)品牌”的推廣戰(zhàn)略，先把當(dāng)?shù)氐膮^(qū)域品牌整合好，使之成為當(dāng)?shù)氐闹鲗?dǎo)品牌，在此基礎(chǔ)上再考慮全國(guó)品牌的推廣。具體策略可采用“全國(guó)品牌+區(qū)域強(qiáng)勢(shì)品牌+區(qū)域戰(zhàn)術(shù)品牌”的推廣戰(zhàn)略，來(lái)有效阻擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，逐漸形成自身品牌的競(jìng)爭(zhēng)合力。
  
　　全國(guó)品牌提供品牌資產(chǎn)，塑造品牌形象，行走高端策略，為現(xiàn)在和將來(lái)經(jīng)營(yíng)提供保障；區(qū)域強(qiáng)勢(shì)品牌，是企業(yè)品牌資產(chǎn)的一部分，把在區(qū)域市場(chǎng)里已經(jīng)達(dá)到非常大的份額、知名度、忠誠(chéng)度的區(qū)域品牌優(yōu)選出來(lái)，列為區(qū)域強(qiáng)勢(shì)品牌并做強(qiáng)，這是啤酒集團(tuán)經(jīng)營(yíng)的保障，目前中國(guó)啤酒市場(chǎng)不可能形成由幾個(gè)全國(guó)品牌的壟斷地位，就是因?yàn)楹芏鄥^(qū)域強(qiáng)勢(shì)品牌有很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，像華潤(rùn)四川藍(lán)劍、燕京福建惠泉等，是當(dāng)?shù)叵�費(fèi)者最容易接受的品牌；區(qū)域戰(zhàn)術(shù)品牌一般是中小啤酒品牌，是抵御競(jìng)爭(zhēng)的有力武器，特別是面對(duì)啤酒巨頭四處蠶食市場(chǎng)之下，它們是騷擾強(qiáng)敵搶占鞏固市場(chǎng)的有效屏障，但區(qū)域戰(zhàn)術(shù)品牌只是短期戰(zhàn)略手段。這種全國(guó)品牌加若干個(gè)優(yōu)秀區(qū)域品牌的整合，使我國(guó)啤酒企業(yè)集團(tuán)有了更強(qiáng)的攻防能力，也是后規(guī)模競(jìng)爭(zhēng)下的我國(guó)啤酒品牌一個(gè)主流方向與品牌出路。這方面華潤(rùn)啤酒做得較為突出。
  
　　品牌價(jià)值收割集中戰(zhàn)略的整合策略
  
　　采取品牌價(jià)值收割戰(zhàn)略，指以我國(guó)幾大啤酒企業(yè)原有的品牌為主力品牌(青啤、燕京)，占據(jù)高端定位，將其他知名度較高的區(qū)域強(qiáng)勢(shì)品牌置于中間，作為高端利潤(rùn)保障的防火墻，其核心理念表現(xiàn)為“去蕪存精物盡其用”，在當(dāng)?shù)爻浞职l(fā)揮原品牌定位點(diǎn)所在，然后逐漸回收這些品牌中沉淀、不被市場(chǎng)看好的價(jià)值，回收來(lái)的資金又可投入到原有主力品牌的建設(shè)中來(lái)。經(jīng)過(guò)數(shù)年的過(guò)渡，一些品牌隨著原有品牌價(jià)值的回收必將逐漸走向衰亡，企業(yè)資源就可以自然而然集中到數(shù)個(gè)強(qiáng)勢(shì)品牌上來(lái)，最后集中打造一個(gè)全國(guó)性品牌。
  
　　對(duì)于被收購(gòu)企業(yè)的品牌，如其原有品牌在當(dāng)?shù)厥菑?qiáng)勢(shì)潛力的品牌，啤酒集團(tuán)可使用原有品牌，但同時(shí)可以采用啤酒企業(yè)集團(tuán)的商標(biāo)(如青啤、華潤(rùn))，打上××啤酒集團(tuán)系列產(chǎn)品的字樣。當(dāng)這些地方品牌的品質(zhì)、管理達(dá)到要求時(shí)，就可以直接生產(chǎn)啤酒集團(tuán)核心品牌(如青啤、華潤(rùn))。簡(jiǎn)單說(shuō)，啤酒集團(tuán)在并購(gòu)企業(yè)時(shí)的品牌策略是當(dāng)以原有品牌為主品牌，建立一些區(qū)域性的品牌，作為服務(wù)性支流品牌。青島、燕京啤酒在品牌整合中，對(duì)外埠各控股子公司，凡是能夠達(dá)到統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的，允許其采用“青島”、“燕京“為品牌。
  
　　“區(qū)域強(qiáng)勢(shì)品牌+全國(guó)品牌”整合策略與品牌價(jià)值收割集中戰(zhàn)略的整合策略既有共同點(diǎn)，又有區(qū)別處，共同點(diǎn)兩者都是對(duì)收購(gòu)的區(qū)域強(qiáng)勢(shì)品牌進(jìn)行肯定、保留，再統(tǒng)一打造全國(guó)品牌，區(qū)別處是前者是先做區(qū)域強(qiáng)勢(shì)品牌再發(fā)展全國(guó)品牌，后者是區(qū)域強(qiáng)勢(shì)品牌與全國(guó)品牌同時(shí)并進(jìn)再整合成全國(guó)品牌。
  
　　品牌戰(zhàn)略與集團(tuán)戰(zhàn)略并駕戰(zhàn)略
  
　　我國(guó)啤酒業(yè)并不乏優(yōu)秀企業(yè)品牌，也不乏優(yōu)秀啤酒品牌。只是，我們?nèi)狈φ�合品牌、將其做�?qiáng)做大的動(dòng)力與謀略，缺乏樹(shù)立新品牌的原創(chuàng)力，尤其是在集團(tuán)組建之后的一段時(shí)間。
  
　　品牌戰(zhàn)略是集團(tuán)戰(zhàn)略的重要部分，集團(tuán)戰(zhàn)略是品牌戰(zhàn)略的導(dǎo)向，兩者互為依存互為促進(jìn)。但是集團(tuán)戰(zhàn)略主導(dǎo)品牌個(gè)性，還是品牌個(gè)性引領(lǐng)集團(tuán)戰(zhàn)略，就好比是先有雞還是先有蛋的爭(zhēng)論一樣，不分勝負(fù)。因?yàn)楦鱾�(gè)集團(tuán)的品牌積淀不一樣，情況也不相同，但有一點(diǎn)是肯定的，二者應(yīng)該是一致而不是沖突的，應(yīng)并駕齊驅(qū)共同為我國(guó)啤酒業(yè)戰(zhàn)略整合所用。
  
　　目前我國(guó)啤酒集團(tuán)旗下都有若干亞品牌或產(chǎn)品品牌，必須對(duì)所有品牌進(jìn)行團(tuán)隊(duì)式的管理，從而使它們互相幫助，避免互相牽制。因?yàn)槠放频囊恢滦院酮?dú)立性常常起沖突。這就需要“剪刀”加“糨糊”。由于每個(gè)品牌都要瓜分品牌創(chuàng)建所需的資源，品牌過(guò)多可能沒(méi)有足夠的資源支持，而且多余的品牌會(huì)讓消費(fèi)者、員工和合作者眼花繚亂，勢(shì)必降低品牌和企業(yè)運(yùn)作的效率，這時(shí)需要使用“剪刀”修剪多余的枝杈。胡亂添加品牌會(huì)破壞整體運(yùn)作，但將與之接近的品牌“對(duì)接”“粘合”可以增強(qiáng)企業(yè)整體性。這時(shí)“糨糊”就發(fā)揮了作用，使品牌成為一支隊(duì)伍而不是烏合之眾。因此從一定意義上，品牌戰(zhàn)略與集團(tuán)戰(zhàn)略并駕戰(zhàn)略更適合后規(guī)模競(jìng)爭(zhēng)下的我國(guó)啤酒品牌戰(zhàn)略的中短期目標(biāo)。
  
　　以上三者為我國(guó)啤酒業(yè)集團(tuán)化規(guī)�；�之下的品牌戰(zhàn)略之路，既有共同點(diǎn)又有差異點(diǎn)，必須根據(jù)企業(yè)實(shí)際狀況正確抉擇。
  
　　品牌管理的基本策略模式
  
　　在了解掌握我國(guó)啤酒業(yè)集團(tuán)規(guī)�；�之下的品牌戰(zhàn)略之后，還應(yīng)知道我國(guó)啤酒業(yè)整合策略，它是從戰(zhàn)術(shù)而言，同樣也有較大意義，有助我國(guó)啤酒品牌的戰(zhàn)略管理與經(jīng)營(yíng)。
  
　　當(dāng)我國(guó)啤酒企業(yè)參與了并購(gòu)、剝離、戰(zhàn)略聯(lián)盟、合資、合作、外購(gòu)、業(yè)務(wù)外包等，在啤酒品牌和企業(yè)品牌之上又會(huì)增添一個(gè)集團(tuán)大品牌。對(duì)這樣多層次多樣化的品牌，應(yīng)采取哪些策略進(jìn)行管理？
  
　　目前我國(guó)啤酒品牌管理的基本策略可采取以下四種：個(gè)別品牌策略、一元化品牌策略、大品牌小品牌策略、多元化品牌策略。
  
　　個(gè)別品牌策略：啤酒集團(tuán)企業(yè)可通過(guò)對(duì)自己所經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品組合中的每一個(gè)產(chǎn)品項(xiàng)目使用不同的品牌，或者各個(gè)子公司設(shè)置獨(dú)家使用的公司品牌和產(chǎn)品品牌，從而分散企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)尤其是公關(guān)危機(jī)的總體風(fēng)險(xiǎn)。由于各具特色，各個(gè)品牌之間毫無(wú)相關(guān)性，具有很高的公眾識(shí)別性。百事集團(tuán)的各個(gè)品牌──百事、肯德基、必勝客、立頓紅茶各自完全獨(dú)立，百事可樂(lè)公司相信百事的名字對(duì)其餐飲并無(wú)增值作用，而且有可能損害它們各自的品牌。
  
　　一元化品牌策略：啤酒集團(tuán)所有的子公司和產(chǎn)品都采用同一個(gè)品牌。結(jié)構(gòu)單一識(shí)別性強(qiáng)，有利于強(qiáng)化員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度，企業(yè)總體的促銷(xiāo)宣傳費(fèi)用具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，但營(yíng)銷(xiāo)風(fēng)險(xiǎn)大，一個(gè)商品出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題，就會(huì)發(fā)生連帶的不良影響。索尼、海爾基于對(duì)本公司質(zhì)量的高度自信，對(duì)所有產(chǎn)品只用一個(gè)品牌。從中短期而言，我國(guó)啤酒業(yè)尚未有這種品質(zhì)與能力。
  
　　大品牌小品牌策略：啤酒集團(tuán)名稱冠于各個(gè)子公司、商品名稱之前，而集團(tuán)的各個(gè)子公司、產(chǎn)品又都擁有自己的獨(dú)立品牌。此法具有極強(qiáng)的識(shí)別性，市場(chǎng)細(xì)分明確，可以降低集團(tuán)對(duì)每個(gè)品牌的營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用，有利于集團(tuán)借助原有的良好品牌形象對(duì)新的品牌進(jìn)行促銷(xiāo)。我國(guó)現(xiàn)在啤酒企業(yè)集團(tuán)基本采用這種品牌策略。
  
　　多元化品牌策略：以啤酒集團(tuán)的核心產(chǎn)品的品牌作為整個(gè)集團(tuán)的品牌，并以之為基礎(chǔ)，不斷發(fā)展出其他獨(dú)立的品牌。多元化策略的核心問(wèn)題是以企業(yè)的優(yōu)秀產(chǎn)品為龍頭，推出系列化的產(chǎn)品組合，以最大限度地獲取市場(chǎng)利潤(rùn)。這種策略既有利于新產(chǎn)品借助原有品牌進(jìn)入市場(chǎng)，又可以強(qiáng)化各企業(yè)經(jīng)營(yíng)上的靈活性和可塑性。只是在品牌多樣化之后，識(shí)別性比較差，傳播上不經(jīng)濟(jì)。比如燕京推出茶飲料、茅臺(tái)推出茅臺(tái)啤酒。
  
　　總之，“力分則弱”，品牌合并整合是我國(guó)啤酒業(yè)必然趨勢(shì)。近幾年一直在外“攻城略地”的我國(guó)幾大啤酒集團(tuán)巨頭都開(kāi)始啟動(dòng)品牌整合計(jì)劃。
  
　　目前，青啤集團(tuán)已經(jīng)開(kāi)始進(jìn)行品牌整合，未來(lái)幾年中，青島啤酒目前擁有的 40多個(gè)不同子品牌將被砍掉70%多，預(yù)計(jì)最終保留的主要品牌不會(huì)超過(guò)10個(gè)。華潤(rùn)企業(yè)名和啤酒品牌名不統(tǒng)一，出于全國(guó)資源的有效整合角度考慮，華潤(rùn)啤酒也對(duì)其品牌進(jìn)行強(qiáng)力整合，并將其旗下的雪花品牌打造成為全國(guó)最有影響力和最有潛力的啤酒品牌。