從2008年下半年，河北等地一些醫(yī)藥商業(yè)公司因為“倒票”而“倒閉”的事件可以看出，商業(yè)公司在微利環(huán)境下經(jīng)營艱難。這主要是因為在過剩的醫(yī)藥商業(yè)公司競爭下，“快批快配”方式迅速崛起，招標(biāo)采購的實行淘汰了一批公司的經(jīng)營資格。另外，GSP認(rèn)證和經(jīng)營許可證重新驗證，提高了門檻，需要大筆軟硬件投入，而在沒有生意的情況下，誰也不愿意再投入，于是，要么快速轉(zhuǎn)讓，要么犯規(guī)經(jīng)營，結(jié)果都一樣會“死掉”，只是遲和早的問題。

    金融風(fēng)暴

    新醫(yī)改影響醫(yī)藥營銷

    金融風(fēng)暴對宏觀經(jīng)濟造成的損失肯定比較大，但主要是針對外向型經(jīng)濟和外源性經(jīng)濟活動與產(chǎn)品。對藥品零售行業(yè)的影響主要有以下兩個方面：一是由于一些人力密集型制造業(yè)虧損破產(chǎn)倒閉，導(dǎo)致這些工廠的工人流失，使藥店喪失大部分消費者；二是居民收入減少，起碼是可支配收入因為通脹而縮水，致使對于高價新特藥的需求減少。

    至于新醫(yī)改對藥品零售業(yè)發(fā)展的影響肯定是負(fù)面的，主要是國家以計劃經(jīng)濟手段扶持社區(qū)醫(yī)療市場和農(nóng)村醫(yī)療市場，而對醫(yī)藥零售的產(chǎn)業(yè)定位不明確，尤其是基本藥物制度的推行和零差率的實施與藥品的限價，對零售的打擊將是致命的。

    終端實力加強

    直供連鎖成為趨勢

    經(jīng)過十多年的發(fā)展，我國藥店的連鎖化率顯著提高，連鎖藥店已形成氣候，加上“海王星辰”、“同濟堂”、“開心人”、“老百姓”等先后通過各種方式融資成功，另外還有一些工業(yè)資本介入連鎖，使得我國的連鎖藥店擴張并購的發(fā)展趨勢顯示出明顯的馬太效應(yīng)——強者愈強，集中度明顯增加。而中小連鎖藥店也奮起自救，于是聯(lián)盟蓬勃發(fā)展。

    然而，即使品牌企業(yè)已經(jīng)從不理會大終端到逐步讓步，再到合作，但是這種讓步并未達(dá)到連鎖藥店對毛利的追求。我們知道，連鎖藥店的經(jīng)營成本如果毛利率低于20%就很難贏利，很多品牌只能通過返利達(dá)到這一標(biāo)準(zhǔn)，這對雙方來說都是差強人意的。一些品牌藥企通過分析得出，品牌藥達(dá)不到連鎖藥店的毛利率是因為品牌產(chǎn)品在零售終端被當(dāng)作價格標(biāo)桿，大家打價格戰(zhàn)的結(jié)果是品牌產(chǎn)品的價格體系一路走低，最終導(dǎo)致品牌產(chǎn)品在連鎖終端銷售藥店沒有利潤。怎么解決這一難題？聰明的品牌藥企想出報批另外的品規(guī)或設(shè)計不同的包裝，以大包裝提高了客單價，且不給傳統(tǒng)流通渠道供貨。由于沒有在市場上流通，因此，只要銷售到規(guī)定的價格，連鎖藥店的高毛利就有保證。另外，品牌產(chǎn)品直供連鎖后，連鎖藥店由于在自己的渠道中專銷這一品規(guī)，是不會拿這個產(chǎn)品打價格戰(zhàn)的，于是品牌產(chǎn)品的價格體系也就趨于穩(wěn)定了�？梢钥隙ǖ卣f，這一營銷舉措將慢慢成為一個流行的做法，在2009年推行開來。

    工業(yè)企業(yè)

    涌現(xiàn)關(guān)停并轉(zhuǎn)狂潮

    由于營銷的艱難，大量的中小企業(yè)將難以繼續(xù)維系，尤其是普藥生產(chǎn)企業(yè)，既不能通過低價進(jìn)入流通渠道，又不能通過直供連鎖獲得生存的話，就只有待價而沽。因此，并購行為將更多出現(xiàn)，一些上市公司和大的醫(yī)藥集團乃至外資、VC資本等，將很快并購大量藥企。

    老方法難奏效

    戰(zhàn)略合作全面開展

    傳統(tǒng)的終端工作在連鎖藥店主推高毛利、經(jīng)營自有品牌、總代理和各自形成聯(lián)盟的基礎(chǔ)上，已經(jīng)不起什么作用了，藥店的盈利模式變化，迫使品牌產(chǎn)品和非品牌普藥都在改變營銷行動，與終端的戰(zhàn)略合作、舉行大型培訓(xùn)會、舉辦各種采購經(jīng)理沙龍、做深、做透形象終端已經(jīng)成為必需的舉措。而且由于同質(zhì)化的品牌產(chǎn)品較多，不與連鎖終端做戰(zhàn)略合作，就有可能被忽略從而在終端邊緣化。

    價格體系

    將成為營銷策略的重中之重

    OTC產(chǎn)品和品牌藥成為價格戰(zhàn)的首選和價格標(biāo)桿，既是連鎖藥店競爭的無奈之舉，又使連鎖藥店成為價格戰(zhàn)的受害者，同時也成了品牌產(chǎn)品的硬傷，這就是混亂的一路走低的價格體系。筆者認(rèn)為，所有的品牌產(chǎn)品在2009年都應(yīng)該系統(tǒng)、持久、全面、戰(zhàn)略地采取措施，提升產(chǎn)品在渠道和終端的價格體系，保持有吸引力的渠道價差體系，這就等于提升了渠道對產(chǎn)品的推動力，也就等于提升了產(chǎn)品的動能。

    維護(hù)價格體系要從內(nèi)外多方入手：首先要解決內(nèi)部管理機制問題，避免壓貨，嚴(yán)格控制好各級商業(yè)的出貨價格體系；其次是建立好渠道和終端價格體系維護(hù)隊伍，設(shè)立相應(yīng)的價格維護(hù)基金；第三是調(diào)整好渠道策略，不隨意放貨，不無止境地向市場要銷量；第四是在終端開展一場組織嚴(yán)密、執(zhí)行嚴(yán)格的維價措施，開展一場轟轟烈烈的全國性維價提價運動，把終端維價當(dāng)成必要任務(wù)來完成。

    OTC業(yè)務(wù)員

    升級成OTC營銷專家

    一般的OTC業(yè)務(wù)員必須成為產(chǎn)品專員、談判專家、零售專家，否則，日常的拜訪是沒有意義的。2009年及其以后的一個階段內(nèi)，OTC業(yè)務(wù)員應(yīng)該是什么樣子呢？筆者認(rèn)為，OTC業(yè)務(wù)員應(yīng)成為三個專家：產(chǎn)品知識傳播專家、談判專家、藥店零售方面的專家。

    傳統(tǒng)的跑店、陳列、鋪貨、理貨、促銷等工作已經(jīng)不需要做了，或者說不能做了，如果終端不主推你的產(chǎn)品，什么工作都無意義。要取得終端的支持和認(rèn)可，必須具備高水平的談判能力和技巧。如果不會培訓(xùn)產(chǎn)品知識，即使產(chǎn)品進(jìn)店也實現(xiàn)不了銷售。因此，只有具備了以上所說的“專家”素質(zhì)，才有可能是一個有效、合格的業(yè)務(wù)員。

    策略創(chuàng)新

    消費者和終端擴容成為關(guān)鍵

    首先是營銷模式的創(chuàng)新、渠道策略的創(chuàng)新、終端策略的創(chuàng)新，典型的如“浙江維康”、“中山中智”、“太極集團”、“四川禾幫”，都是避開了傳統(tǒng)流通渠道，從而脫穎而出的。2009年將是競爭異常激烈的一年，OTC產(chǎn)品能否做成渠道品牌、終端品牌和消費者品牌都是非常重要的事情，這也是市場擴容、成就更加強大的產(chǎn)品品牌的必由之路。單憑渠道壓貨、渠道深度分銷已經(jīng)無法達(dá)成擴大市場份額的目標(biāo)了，必須對消費者進(jìn)行持久的培養(yǎng)、溝通和廣告拉動，這就是消費者市場擴容；同時必須對終端店員進(jìn)行形式多樣、方法多樣的持續(xù)培養(yǎng)，進(jìn)行終端擴容，而這一系列工作都必須借助營銷創(chuàng)新。也就是說，2009年的營銷主流是自己產(chǎn)品的擴容，而不是簡單的一個渠道政策。市場擴容應(yīng)該是一個系統(tǒng)的創(chuàng)新工程，要多管齊下才能最終拉動市場。而且要持之以恒，不可急功近利、淺嘗輒止。（李從選）