召開全國性的經(jīng)銷商、供應商等合作伙伴懇談會；忙碌著２００７年度新品的上市推廣與造勢活動；直接深入三四級市場，拜訪各級商家……種種跡象表明，２００７“冷凍年”比以往任何一年都啟動得早、波及面廣。這種早啟動、早發(fā)力的背后，是行業(yè)在經(jīng)歷了前幾年的洗牌、重組、調(diào)整之后，企業(yè)獲得了力量和優(yōu)勢的積累，更找到了自身發(fā)展的新方向、新模式、新策略。



　　忙、忙、忙



　　早在今年８月份，許多企業(yè)就針對新年度的市場開局、競爭策略進行研究和分析，特別是志高、海信、奧克斯、ＴＣＬ等位居第二集團軍的企業(yè)，迅速結(jié)束了上一年度的市場操作，開啟了新年度市場大幕。



　　作為第一集團軍的美的、海爾也絲毫未放松。美的自９月份召開了新品清潤星的產(chǎn)品發(fā)布會之后，又在１１月份針對冬季制熱市場推出了專門的制熱新品。而海爾也提前了新品上市時間，在１０月前就推出了“０７鮮風寶”。格力在合肥落子建立產(chǎn)能三百萬套的生產(chǎn)基地，進一步完善其在全國范圍內(nèi)的生產(chǎn)基地布局。顯然，三大品牌已率先完成了從價格戰(zhàn)向價值戰(zhàn)的轉(zhuǎn)變，競爭手段也轉(zhuǎn)向新品。而格力的產(chǎn)能布局再度彰顯三巨頭們長期稱霸的意圖。



　　因此，市場上諸多第二軍團，志高、格蘭仕等也加快了主動搶奪市場的步伐。志高率先聯(lián)手供應商，召開了全球供應商大會，一改空調(diào)企業(yè)以下游經(jīng)銷商為重的先例，向供應商投懷送抱，意在整合產(chǎn)業(yè)鏈，從而謀求向第一集團軍的跨越。隨后，又借海南博鰲亞洲論壇主會場，召開全國核心商家懇談會，提出了“坐四望三”的新年度目標，并配套性地發(fā)布了市場操作策略。



　　一向被人們熟知的價格殺手奧克斯也在新年度“改邪歸正”，一改往年價格戰(zhàn)開局的傳統(tǒng)打法，先是召集了全國營銷經(jīng)理進行新年度操作思路的集訓，隨后又陸續(xù)召開區(qū)域商家懇談會，對新年度操作思路做宣傳。此外，聲稱投入８０００萬在央視提升其品牌美譽度。



　　早在８月底，格蘭仕提前動手，邀請商家聚首慶功，并發(fā)布了新年度的擴張路線圖。日前，格蘭仕再度整合營銷體系，將原先分散的單一產(chǎn)品銷售公司統(tǒng)一成為銷售總公司，并且在空調(diào)領域再度創(chuàng)新，以格力區(qū)域股份制銷售公司模式為藍本，出資與商家共建區(qū)域銷售公司，短期內(nèi)在全國１４個省建立了合資銷售公司。格蘭仕對于營銷體系和網(wǎng)絡的改造，遠遠超過了同城的美的、志高。后者只是在少數(shù)省份試點推行區(qū)域合資銷售公司模式。



　　更值得關注的是，在業(yè)內(nèi)沉寂二年之久的新科也開始發(fā)力。借今年的中非合作論壇之機，新科作為國內(nèi)首家在非洲建廠的空調(diào)企業(yè)備受關注，同時其在海外合作建廠拓展市場的新思路也受到了推崇。而在國內(nèi)市場上，它也接連召開了供應商、經(jīng)銷商懇談會，共敘前二年的主動調(diào)整轉(zhuǎn)型，謀求在新年度的全面發(fā)展。



　　作為ＴＣＬ空調(diào)的新當家，王康平在新年度上任之后，第一把火便是由ＴＣＬ聯(lián)合杜邦在國內(nèi)推出了新型環(huán)�？照{(diào)，并將此作為參與市場競爭的利器。外資品牌中，松下、ＬＧ盡管在發(fā)展戰(zhàn)略上趨于高端，但是其參與市場的主動積極性并未受到影響，也在重點區(qū)域展開市場爭奪。



　　此外，受集團拖累而停產(chǎn)一年多的澳柯瑪空調(diào)，在原澳柯瑪空調(diào)供應商青島泰諾福倫機械有限公司的努力下，９月初專門成立青島佳冠空調(diào)器有限公司，獲得在５年內(nèi)使用原澳柯瑪空調(diào)的品牌、廠房、設備的權(quán)利�，F(xiàn)在，澳柯瑪空調(diào)已經(jīng)參與到０７年的市場競爭中。



　　理性轉(zhuǎn)身



　　春江水暖鴨先知。在新年度開盤之初，眾多空調(diào)企業(yè)一改前兩年的低調(diào)與沉寂，通過各種手段掀起市場發(fā)展的大幕。這正折射出空調(diào)業(yè)的大規(guī)模洗牌重組期已經(jīng)結(jié)束，接下來的發(fā)展由快速高效的成長邁向循序漸進的成熟。



　　這種變化符合產(chǎn)業(yè)鏈中各方的利益與需求。一方面，行業(yè)發(fā)展從洗牌重組中走出，步入新一輪的穩(wěn)定成長期，這需要企業(yè)的拉動。因此，企業(yè)主動高調(diào)出擊，對整個空調(diào)產(chǎn)業(yè)鏈的信心恢復有利。在過去兩年，整個行業(yè)都被虧損、災難的陰云所籠罩，使整個產(chǎn)業(yè)鏈的信心產(chǎn)生動搖。



　　另一方面，許多企業(yè)通過這兩年在發(fā)展戰(zhàn)略、操作手段上的主動調(diào)整，盈利能力得到提升，利潤率開始恢復增長。現(xiàn)存的空調(diào)企業(yè)都積累了不錯的競爭力，關鍵是找到了今后發(fā)展的清晰定位。有的已完成國內(nèi)市場布局，舉步國際化；有的在做全國布局的完善和提升；有的已經(jīng)立足區(qū)域市場，集中資源謀求在區(qū)域市場做強做精。



　　在這一過程中，企業(yè)的發(fā)展目標已從求全做大向做強做精轉(zhuǎn)變，經(jīng)營思路由粗放式、猛干快上向精細化、可持續(xù)發(fā)展調(diào)整。操作手段也從之前的一招鮮吃遍天，過渡到全面提升、系統(tǒng)發(fā)力。



　　在新品研發(fā)和推廣上，今年發(fā)生了重大變化。以前單一功能的產(chǎn)品被淘汰出局，取而代之的是融合了健康、節(jié)能、環(huán)保等諸多功能的復合化新品。包括海爾鮮風寶、美的清潤星、志高三超王、新科空氣雷達等產(chǎn)品，都將產(chǎn)品功能進行了多元化擴張。并在功能之外附加了多彩靚麗的外觀，延伸產(chǎn)品價值鏈。



　　企業(yè)的營銷操作模式也出現(xiàn)了顯著變化。開局初，格蘭仕、美的、志高等企業(yè)推行渠道多元化策略，除了繼續(xù)與國美、蘇寧等連鎖賣場的合作，還對格力模式進行創(chuàng)新，實施區(qū)域合資銷售公司模式。此外，針對三四級市場的拓展開始加速，相應的銷售、服務、物流配送三大網(wǎng)絡不斷完善，而以商家為主體的各品牌空調(diào)專賣店正以星火燎原之勢擴張。應該說，在面臨新國美、大蘇寧、洋五星等連鎖渠道，空調(diào)企業(yè)顯然正在做好各種準備，積極拓展新的渠道。



　　近年來，服務成為許多企業(yè)替代價格策略的重要手段，也是連鎖賣場在空調(diào)領域無法全面取代傳統(tǒng)經(jīng)銷商、代理商、專營店的最大瓶頸，更是空調(diào)企業(yè)實施渠道多元化的保護傘。今年，美的、格力、奧克斯、松下等企業(yè)針對售后服務，不僅延長包修期限，還將服務內(nèi)容進行充實，像志高推出的零配件終身免費換等。



　　此外，以服務為突破口，企業(yè)再度尋找到了競爭新亮點――標準。產(chǎn)品穩(wěn)定性標準、售后安裝標準、深度清洗標準等，這一系列由企業(yè)制定，欲推廣到整個行業(yè)成為通用標準，都被統(tǒng)一打上了“一類企業(yè)做標準，二類企業(yè)做產(chǎn)品”的美麗標簽。



　　繼續(xù)分化



　　隨著價格戰(zhàn)褪色，企業(yè)的發(fā)展也迎來了持續(xù)盈利周期。特別是在經(jīng)歷了２００６“冷凍年”的銅等原材料上漲后，許多企業(yè)都實施了漲價策略。盡管面臨著一級市場銷量下滑、消費者與商家的抵制等多重阻力，但企業(yè)并未因此停止?jié)q價策略。因為，越來越多的企業(yè)已認識到利潤的重要性。



　　漲價的背后，我們還看到了企業(yè)積極應對和化解漲價不利因素的手段，通過推新品、精品，減少或停止特價機、低價機的投入，初步實現(xiàn)了企業(yè)向中高端的轉(zhuǎn)型。今年企業(yè)的新品提前上市，也是為了支撐漲價策略的可持續(xù)發(fā)展。



　　但是，不同企業(yè)在提升利潤、扭轉(zhuǎn)經(jīng)營質(zhì)量上的能力存在差異，這必然會影響到其綜合實力的提升。這也是今后導致行業(yè)格局兩極分化的根源所在。大品牌與小品牌之間的差距將會逐漸擴大，一些實力較弱的企業(yè)將會主動退市。之前受行業(yè)洗牌影響，一些企業(yè)被淘汰出局，他們的退出大多緣于資金鏈斷裂，給市場、消費者、經(jīng)銷商帶來了巨大傷害，使得行業(yè)經(jīng)營風險加劇。



　　從２００６“冷凍年”開始，一些企業(yè)或關門或轉(zhuǎn)型，多是迫于經(jīng)營空間的擠壓而主動選擇退市，并非資金鏈問題。退出之前，這些企業(yè)基本做好了經(jīng)銷商、消費者的善后工作，不再對市場造成大傷害，也不會影響到行業(yè)的正常發(fā)展，這是空調(diào)行業(yè)的一個新變化。