近30年來，全球汽車行業(yè)的盈利能力逐步下滑.以中國和拉美為代表的新興市場成為過剩生產(chǎn)能力追逐的對象。這些跨國企業(yè)在進入中國的同時，也帶來了他們的海外供應(yīng)商。

　　同時，跨國公司生產(chǎn)和銷售活動的地區(qū)化布局促進了各國比較優(yōu)勢的發(fā)揮，進一步帶動了汽車工業(yè)的全球化進程。另一方面，跨國汽車公司的競爭方式也由過去的精細化管理(如精益生產(chǎn)方式)，向產(chǎn)業(yè)鏈和價值鏈的整合與再配置轉(zhuǎn)變，而其操作必然以供應(yīng)鏈為載體。零部件供應(yīng)商面臨的挑戰(zhàn)

　　由于整車廠紛紛按照價值鏈的原理對自身的制造供應(yīng)鏈進行重組，而將大量的非核心業(yè)務(wù)剝離和外包，結(jié)果把越來越多的零部件制造和裝配責任推給了獨立的第一層供應(yīng)商，并且提高了對所有供應(yīng)商在服務(wù)和響應(yīng)時間上的要求，迫使供應(yīng)商必須做到：

　　1.能夠快速響應(yīng)來自整車廠的需求預(yù)測和生產(chǎn)計劃變化；

　　2.在流程和技術(shù)改進上做出投資.以確保其下游供應(yīng)鏈上信息傳遞的準確性。

　　在大多數(shù)情況下，供應(yīng)商的這些努力必須得到整車廠在流程和技術(shù)上的協(xié)調(diào)與配合才能成功。

　　為了降低采購價格，整車廠不僅在和供應(yīng)商的合同中增加了每年降低成本的要求和條款.而且也一直不斷地致力于追求生產(chǎn)和采購的全球化以及對傳統(tǒng)供應(yīng)體系的改造。此外，作為采購方的汽車生產(chǎn)廠家開始更加關(guān)注零部件在整個生命周期的獲取成本(包括物流、索賠、售后等所有環(huán)節(jié)的成本).而不僅僅只是零部件出廠時的價格。

　　對于零部件供應(yīng)商，既需要為整車廠提供快速、靈活的響應(yīng)，又需要持續(xù)降低成本，由于整車廠里傳統(tǒng)的零部件庫存從工廠移到了供應(yīng)商.成功的零部件供應(yīng)商既需要給整車廠提供與以往廠內(nèi)庫存供貨一樣的便利.又需要能夠避免庫存供貨帶來的高額成本.沒有l(wèi)T系統(tǒng)的支持是難以想象的。

　　整車廠的戰(zhàn)略

　　作為對市場大趨勢的響應(yīng)，整車廠制訂了一系列應(yīng)對戰(zhàn)略。可以發(fā)現(xiàn)，這些戰(zhàn)略在各主要汽車企業(yè)那里似乎都大同小異。

　　全球化戰(zhàn)略

　　直到上世紀80年代末，整車廠之間的競爭還主要是區(qū)域性品牌的競爭。美國企業(yè)統(tǒng)治了美國市場.日本企業(yè)主導(dǎo)了亞洲市場.歐洲企業(yè)也占據(jù)著它們的傳統(tǒng)領(lǐng)地。然而到了上世紀90年代，情況完全發(fā)生了變化。海外移植工廠數(shù)量的增加帶來了全球每個角落的競爭，新車型更多地采用在全球所有地點同步發(fā)布的形式。伴隨著新建總裝廠的投資.整車廠也試圖復(fù)制原有的供應(yīng)鏈，要求其供應(yīng)商到新的市場(甚至工廠旁)投資建廠。

　　模塊化戰(zhàn)略

　　整車廠采取的第二個重要戰(zhàn)略是模塊化設(shè)計。通過模塊化設(shè)計，整車廠不用再把成千上萬的零部件運到自己的工廠里進行組裝，而是把整車分成幾十個大的模塊，各個模塊的組裝由供應(yīng)商完成。從某種意義上講.模塊化把整車廠的裝配車間部分轉(zhuǎn)移到了零部件供應(yīng)商那里。通過模塊化.整車廠節(jié)省了總裝車間的投資，大大減少了供應(yīng)商的數(shù)量.使得適時供貨更加容易。例如.戴姆勒-克萊斯勒在美國推出M級運動車時，大量采用模塊化設(shè)計，從而使直接為M級車供貨的供應(yīng)商總數(shù)降為65個.而按照傳統(tǒng)的做法，供應(yīng)商數(shù)量應(yīng)該有數(shù)百個。

　　通過實現(xiàn)模塊化生產(chǎn)，整車廠和零部件供應(yīng)商的角色將發(fā)生重大變化。整車廠將更加關(guān)注自己的核心競爭力，而對一些非核心的業(yè)務(wù)加以剝離。最典型的例子是通用在1999年將德爾福剝離，福特也將偉世通剝離出去。近年來這種剝離似乎變得更加頻繁。在模塊化生產(chǎn)方式下，汽車技術(shù)創(chuàng)新的重心集中在了零部件方面.要求模塊供應(yīng)商具備系統(tǒng)模塊的設(shè)計制造以及強有力的物流協(xié)調(diào)管理能九。因此，那些多元化的零部件供應(yīng)商將占盡優(yōu)勢。在上述戴姆勒.克萊斯勒的案例中，美國的一些世界級零部件供應(yīng)商，如德爾福、江森自控等扮演了重要的角色。德爾福的派克電氣分部負責提供座艙模塊，將來自35個其他供應(yīng)商的150多個零件組裝成座艙模塊總成，并以適時排序供貨的方式送達汽車總裝線。

　　外包戰(zhàn)略

　　顯然，供應(yīng)商在整車廠的戰(zhàn)略中，地位正在發(fā)生改變。在解釋整車廠與供應(yīng)商之間的關(guān)系時.有兩種模型：

　　1.選擇模型：根據(jù)最終客戶對價格、質(zhì)量等的要求.挑選供應(yīng)商；

　　2.開發(fā)模型：將最終客戶對于價格、質(zhì)量等的要求，傳遞給供應(yīng)商.并積極配合供應(yīng)商一同加以實現(xiàn)。

　　目前.這兩種模型很難說哪一種將成為主流。但明顯的是，隨著整車廠將注意力更多地轉(zhuǎn)移到經(jīng)銷商、最終客戶和售后服務(wù).供應(yīng)商感受到的壓力也越來越大。

　　整車廠認識到在外包中關(guān)鍵的問題是開發(fā)費用。由于模塊和系統(tǒng)的制造費用大部分已經(jīng)轉(zhuǎn)由供應(yīng)商承擔，如果供應(yīng)商還能夠承擔所有的開發(fā)和工程化工作，那么這個外包項目對于整車廠來說就會更加有利可圖。特別是對一些復(fù)雜的系統(tǒng)或模塊.供應(yīng)商可以將開發(fā)費用在為幾家整車廠供貨的產(chǎn)品中分攤，因此具有開發(fā)能力的供應(yīng)商在市場上會特別具有競爭力。

　　在認識到將系統(tǒng)外包給供應(yīng)商的重要性后.整車廠的戰(zhàn)略目標就轉(zhuǎn)為與少數(shù)大的有外包能力的供應(yīng)商合作。雖然這是一個行業(yè)的整體趨勢，但不同的整車廠對此的態(tài)度依然有所差別，雷諾和大眾的政策相對保守，而福特則非常激進。

　　大眾和雷諾的供應(yīng)商戰(zhàn)略可以被概括為“2+1”.即：

　　1.對于每一個主要的模塊，整車廠與主要的供應(yīng)商建立合作伙伴關(guān)系；

　　2.在每個區(qū)域市場，會優(yōu)先考慮兩家供應(yīng)商.使其在開發(fā)過程的早期就介入進來。第三家則緊隨其后，承擔略少的責任.但也要確保足以替換目前的供應(yīng)商；

　　3.由于在全球市場上同～型號的汽車會在幾個區(qū)域市場同時出售，從而造成同一家供應(yīng)商在全球范圍內(nèi)為同一車型供貨的趨勢。由于整車廠在全球各個總裝廠對零部件都會存在同樣的要求，因此供應(yīng)商必然面臨兩個選擇：要么在靠近總裝廠的地方建廠.要么授權(quán)給當?shù)氐墓��?yīng)商生產(chǎn)，結(jié)果常常是第一種。

　　福特執(zhí)行的則是單一供應(yīng)商原則，大眾和雷諾不贊同這種做法，認為它過于激進，福特的做法包括：

　　1.明確推動和增加大模塊供貨，減少單個零部件甚至總成的供貨：

　　2.理論上最終目標是實現(xiàn)由一家供應(yīng)商進行模塊化供應(yīng)；

　　3.總裝廠鼓勵供應(yīng)商擁有工裝和模具.這是另一種將產(chǎn)量波動風險推向供應(yīng)商的做法。

　　這一政策無疑會導(dǎo)致福特供應(yīng)商數(shù)目的大幅減少，以及將很多目前的第一層供應(yīng)商降為第二層或第三層供應(yīng)商。福特承認他們的供應(yīng)戰(zhàn)略不是沒有缺陷.事實上，隨著越來越高的外購比例，以及總是轉(zhuǎn)向少數(shù)幾家龐大的系統(tǒng)集成商(如李爾和馬格納).福特最終將有可能喪失很多供應(yīng)鏈影響力以及對供應(yīng)商行業(yè)的知識。

　　事實上，整車廠加給供應(yīng)商的責任已經(jīng)不僅僅限于開發(fā)和制造領(lǐng)域，整車廠甚至也在裝配階段嘗試進行一些更為大膽的做法。在巴西.大眾和通用嘗試讓供應(yīng)商在總裝廠內(nèi)進行組裝，并直接裝到汽車上。這種做法對于整車廠的好處是減少了固定資產(chǎn)投資，降低了供應(yīng)鏈管理成本。

　　在賦予供應(yīng)商較多責任的同時，整車廠還給供應(yīng)商加上了更多的限制。首先.整車廠要求供應(yīng)商對產(chǎn)品質(zhì)量性能進行持續(xù)的改進。這意味著供應(yīng)商每年需要將返工率、報廢率、退貨率降低5～7個百分點。其次，在合同中所有的整車廠都會給供應(yīng)商設(shè)置一個逐年降價的條款，將合同執(zhí)行的時間長度和總金額與供應(yīng)商承諾的降價幅度聯(lián)系起來。

　　面向大規(guī)模定制的汽車行業(yè)供應(yīng)鏈管理大規(guī)模定制是為了滿足用戶的多樣化需求從大批量生產(chǎn)方式發(fā)展而成的一種現(xiàn)代生產(chǎn)模式。這一方法要求整車廠和上下游合作伙伴一起，保持高度同步�？梢园l(fā)現(xiàn)，汽車行業(yè)的大規(guī)模定制對傳統(tǒng)生產(chǎn)涉及的價值鏈進行了延展，從原來的“制造定單”為起點延伸到“開發(fā)定單”為起點。

　　大規(guī)模定制下的汽車行業(yè)信息系統(tǒng)模型由產(chǎn)品與工藝的協(xié)同設(shè)計平臺、供應(yīng)鏈的協(xié)同規(guī)劃與響應(yīng)平臺和分布協(xié)同的售后服務(wù)平臺構(gòu)成。

　　產(chǎn)品與工藝的協(xié)同設(shè)計平臺

　　創(chuàng)建可定制的產(chǎn)品是大規(guī)模定制的起點。為了實現(xiàn)從傳統(tǒng)生產(chǎn)到大規(guī)模定制的轉(zhuǎn)變，必須注重和實現(xiàn)以下要求：

　　1.使用戶成為新車型開發(fā)和交付過程的中心部份.也就是說，在汽車開發(fā)生命周期的早期，賦予用戶進行交互和影響產(chǎn)品設(shè)計的能力；

　　2.讓供應(yīng)商更早地并更主動地加入到車型的開發(fā)和交付工程中來.分擔開發(fā)費用，提前做好配套供應(yīng)準備；

　　3.創(chuàng)建一個協(xié)作、可視并且集成的跨企業(yè)設(shè)計平臺，所有的設(shè)計參與者以直觀的方式可視地管理設(shè)計特征和功能：

　　目前，整車廠趨向于運用以PDM為中心的協(xié)同產(chǎn)品商務(wù)CPC技術(shù).通過在整車廠建立產(chǎn)品與工藝協(xié)同設(shè)計的一體化網(wǎng)站，最終實現(xiàn)上述目標。

　　供應(yīng)鏈的協(xié)同規(guī)劃與響應(yīng)平臺

　　對用戶需求提供快速甚至及時響應(yīng)是推動企業(yè)走向大規(guī)模定制的關(guān)鍵。在供應(yīng)鏈上，整車廠為了滿足客戶和市場的需求，通常需要有需求計劃、供應(yīng)計劃和滿足需求計劃(或執(zhí)行計劃三個垂直層次的計劃，而考慮到計劃任務(wù)的時段性，上述計劃任務(wù)又可以分為不同的水平階段

　　1.長期計劃(或戰(zhàn)略決策)：它制訂了未來企業(yè)／供應(yīng)鏈開發(fā)所必要的框架，通常涉及供應(yīng)鏈的設(shè)計和結(jié)構(gòu)，對今后幾年有長期影響。

　　2.中期計劃：在戰(zhàn)略決策的范圍內(nèi)決定日常運作的框架.其計劃范圍為6～24個月。

　　3.短期計劃：把所有活動明確為可供立即執(zhí)行和控制的詳細指令，計劃范圍在幾天到三個月之內(nèi)。

　　目前，汽車廠趨向于混合運用MRP和高級計劃與排產(chǎn)APS.在不同的垂直層次和水平階段上將需求信息、供應(yīng)信息和滿足需求信息連接在一起.對供應(yīng)鏈上各成員的庫存、生產(chǎn)、運輸、資源進行連續(xù)的計劃和優(yōu)化。

　　分布協(xié)同的售后服務(wù)平臺

　　以配件為中心的售后服務(wù)作為整車廠的重要利潤來源受到越來越多的重視。目前.由于不能直接獲得汽車維修商的實時數(shù)據(jù).配件的供應(yīng)處在按安全庫存生產(chǎn)和儲備的水平，存在著大量的浪費。為了實現(xiàn)對配件的高效、快速管理，信息系統(tǒng)需要具有預(yù)測配件的需求情況、從汽車維修站實時收集配件需求收集、對各地區(qū)的配件庫存進行實時調(diào)度以及向整車廠下達配件訂貨單等幾個方面的功能。

　　整車廠將把位于各地的汽車維修站通過網(wǎng)絡(luò)連接起來.通過集中的協(xié)調(diào)調(diào)度.對位于各地區(qū)的各級配件庫存進行調(diào)度.并及時向整車廠下達生產(chǎn)任務(wù)，即所謂協(xié)同售后服務(wù)。

　　以上整車廠的各種協(xié)同應(yīng)用功能，將企業(yè)內(nèi)部部門、供應(yīng)商、經(jīng)銷商、維修站和最終客戶的全部系統(tǒng)通過網(wǎng)絡(luò)加以互聯(lián)，基于Web方式提供集中式應(yīng)用.直接表現(xiàn)為面向企業(yè)內(nèi)部部門、供應(yīng)商、經(jīng)銷商、維修站和最終客戶的綜合門戶。

　　汽車供應(yīng)鏈未來展望

　　汽車工業(yè)花費一個世紀時間建立并完善了現(xiàn)在的階層性組織.并建立了對應(yīng)的IT系統(tǒng)。但是在大規(guī)模定制時代，人們普遍認為，為了提高供應(yīng)鏈管理水平，相應(yīng)的組織應(yīng)該是扁平化、快速、靈活的。汽車廠開始重新思考應(yīng)該如何設(shè)計內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)，以支持整個供應(yīng)鏈的訂單履行和訂單交付流程。那么，如果汽車企業(yè)具有了駕馭最新IT技術(shù)的能力，就能夠同時解決速度和復(fù)雜性的問題了嗎?事實上，盡管網(wǎng)絡(luò)化的IT基礎(chǔ)設(shè)施能夠提供一種重要的工具，但它既不能定義系統(tǒng)內(nèi)需要的信息，又不能定義如何使用這些信息的語義.也不能定義組織的結(jié)構(gòu)、過程和文化。相反，為了實現(xiàn)組織的目標.公司必須改變其組織方式，在組織的各個階層上的員工必須成為“信息通”.而并非僅僅是“計算機通“。

　　現(xiàn)在，汽車企業(yè)購買軟件的方式發(fā)生了變化.已經(jīng)不再簡單地購買一個個功能，而是塑造端到端的業(yè)務(wù)流程。因為IT系統(tǒng)本身并不是汽車企業(yè)所需要的.本質(zhì)上它代表了一組跨越組織邊界的流程。對于想要達到更高層次的IT開發(fā)和應(yīng)用水平的汽車企業(yè)來說，還需要考慮和克服很多問題和挑戰(zhàn)。